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AUTOGESTIÓN RESPONSABLE DE LOS PUNTOS FUERTES

- PETER F. DRUCKER -

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28/08/2021

Todos sabemos que en el mundo estamos y no sobra para nada conocer la autogestión de nuestros puntos fuertes como una prudente responsabilidad social.

Autogestión responsable de los puntos fuertes - Escrito por Peter F. Drucker

AUTOGESTIÓN RESPONSABLE

La autogestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas.

Las ideas de Peter F. Drucker son el reflejo de todos los métodos de dirección que significaron el éxito en las empresas norteamericanas en las últimas décadas. Él sostiene que la dirección de empresas es, de hecho, la función esencial y capital de nuestra sociedad. Y que todo empieza a funcionar con éxito gracias a nuestra autogestión responsable.

La explicación del éxito de los grandes hombres de la historia radica en que siempre han ejercido la autogestión responsable. Así un Napoleón, un Leonardo Da Vinci, un Mozart siempre han sabido manejarse a sí mismos. Sin embargo, son los menos. La mayoría de los hombres caminan por derroteros que están muy lejos de esos talentos y logros. No obstante, todos debemos aprender a autogestionar nuestro desarrollo, a ubicarnos donde mayor y mejor sea nuestra contribución.

El conocimiento de uno mismo parte del examen de las fortaleza...

LAS FORTALEZAS

Sin embargo, el único hombre en quien desconfiar es el hombre que nunca comete un error, nunca comete un error, nunca falla en lo que intenta hacer. Es un farsante o se queda con la caja fuerte, el juzgado y el trivial.

Por eso debes verificar los resultados responsablemente de una decisión desde tus puntos fuertes, dónde necesitan mejorar y dónde carecen de conocimiento o información. El éxito en el conocimiento llega a quienes se conocen a sí mismos: sus puntos fuertes, sus valores y su mejor desempeño.

La tarea del liderazgo es crear una alineación de fortalezas tan fuerte que haga que las debilidades del sistema sean irrelevantes pero recordando que las personas fuertes tienen fuertes debilidades.

Veamos recomendaciones de Peter F. Drucker sobre la autogestión...

PUNTOS FUERTES

¿Cuáles son mis puntos fuertes?

A lo largo de la historia la gente tenía poca necesidad de conocer sus puntos fuertes. Uno nacía en un determinado medio y ya sabía cómo iba a transcurrir su vida laboral. El hijo de un campesino aprendía con su padre y continuaba su mismo oficio. La hija de un artesano se casaba con un artesano… etc.

Actualmente la gente tiene opciones. Para descubrir a dónde pertenecemos debemos conocer cuáles son nuestros puntos fuertes. Es más fácil que la gente sepa en qué falla, que cuáles son sus puntos fuertes, y sin embargo nadie puede desarrollarse basándose en las carencias o limitaciones, sino a partir de su fortaleza.

«La única manera de descubrir nuestros puntos fuertes es a través de nuestras propias experiencias, de nuestras propias retrospectivas». Peter F. Drucker

Cada vez que tomemos una decisión clave o emprendamos un proyecto, tomemos nota responsable de lo que esperamos que ocurra al cabo de unos meses o un año. Pasado ese tiempo, comparemos los resultados reales con las expectativas que teníamos. Este método, inventado por un teólogo alemán del siglo XIV, retomado de manera independiente por John Calvin e Ignacio de Loyola casi dos siglos más tarde, supone el constante análisis del propio rendimiento, y explica la rapidez con la que el calvinismo y la orden jesuita se propagaron por Europa.

Practicado con constancia con responsabilidad, aprenderemos no sólo nuestros puntos fuertes, sino qué hacemos o dejamos de hacer que nos priva de aprovecharlos al máximo, dónde no somos demasiado competentes, y en qué áreas carecemos de puntos fuertes y por tanto no podemos desempeñarnos.

ANÁLISIS DE LA RETROSPECTIVA

«El análisis de la retrospectiva nos llevará a emprender mejores acciones». Peter F. Drucker

El análisis de la retrospectiva nos llevará a concentrarnos en nuestros puntos fuertes y a ubicarnos donde los mismos puedan producir resultados.

El análisis de la retrospectiva nos llevará a mejorar nuestros puntos fuertes. El análisis nos manifestará dónde debemos perfeccionar técnicas o adquirir otras nuevas, y en qué áreas de conocimiento debemos fortalecernos.

El análisis de la retrospectiva nos llevará a descubrir si nuestra arrogancia intelectual está ocasionando una ignorancia paralizante, y cómo superarlo. Muchas personas, especialmente las muy competentes en su campo, tienen una actitud despectiva hacia otras áreas de conocimiento. Así, los ingenieros suelen jactarse de su falta de conocimientos en el campo de las humanidades, o los profesionales de recursos humanos de su absoluta ignorancia en contabilidad o finanzas. Trabajar para adquirir las técnicas o conocimientos necesarios nos ayudará a sacar el máximo provecho de nuestros puntos fuertes.

El análisis de la retrospectiva nos llevará a corregir nuestros malos hábitos, todo aquello que hacemos o dejamos de hacer que puede inhibir nuestro rendimiento. Por ejemplo la ineficacia puede ser debida a la falta de buenas costumbres o educación. Las costumbres responsables constituyen el lubricante de una organización. La ley de la naturaleza indica que dos cuerpos en movimiento que están en contacto entre sí crean fricción, y esto aplicado a los seres humanos supone que cosas tan sencillas como decir “por favor” o “gracias”, conocer el nombre de una persona, interesarse por sus asuntos, permitan que dos personas puedan trabajar juntas, independientemente de que simpaticen o no. Si el análisis demuestra que el trabajo de una persona brillante fracasa en cuanto se requiere de la colaboración de los demás, es posible que la causa sea ésta.

El análisis de la retrospectiva nos llevará a saber aquello que no deberíamos hacer. Todos tenemos una gran cantidad de áreas en las que no contamos con ningún talento o habilidad. En esas áreas nunca deberíamos aceptar un trabajo. Cuesta mucho más desarrollarse a partir de una incompetencia para llegar a ser mediocre, que perfeccionarse de un desempeño muy bueno para llegar a ser excelente.

DESEMPEÑO

¿Cómo me desempeño?

«Hay mucha gente que trabaja con costumbres que no le son propias, lo cual garantiza casi con seguridad un mal rendimiento». Peter F. Drucker

En primer lugar es importante conocer si uno es “lector” o “escucha”. Hay gente que lee y gente que escucha. Pocos hacen las dos cosas, y menos son los que saben a cuál de las dos categorías pertenecen. Unos se desenvuelven mejor ante informes por escrito, y otros dominan las reuniones y entrevistas.

En segundo lugar hay que saber cómo aprende cada uno. Hay quien aprende escribiendo, otras escuchándose, otras haciendo.

En tercer lugar es importante saber cómo se trabaja mejor, en solitario o con gente, y en ese caso ¿en qué tipo de relación? Unos trabajan mejor como subordinados, otros como tomadores de decisiones, otros como asesores, otros tienen necesidad de ser asesorados para tomar decisiones. Así suele pasar que el segundo de una organización, que es sobresaliente en el puesto de asesor, suele fracasar cuando lo ascienden a la máxima jefatura. Sabe qué decisión es la que debe tomar pero no puede aceptar la decisión de llevarla a cabo.

En cuarto lugar es importante conocer si uno se desenvuelve bien bajo presión o necesita de un marco altamente estructurado, si trabaja mejor en una gran organización o en una pequeña. Pocas personas trabajan bien en todo tipo de ámbitos.

VALORES

¿Cuáles son mis valores?

El sistema de valores de una empresa implica el establecimiento de una serie de prioridades, que pueden estar o no de acuerdo y de forma responsable con nuestros propios valores. Por ejemplo la decisión de dirigir una empresa o amortizar una inversión con vistas al corto o al largo plazo no es, fundamentalmente una opción de tipo económico, sino que constituye una cuestión de valores con respecto a la función de la empresa y la responsabilidad de la gestión.

Si una persona trabaja en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el suyo propio, está condenada a la frustración y al mal desempeño.

PERTENECER

¿Adónde pertenezco?

Una vez conocidas las respuestas de ¿cuáles son mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño? y ¿cuáles son mis valores?, uno ya puede y debe decidir a dónde pertenece, lo que le permitirá estar preparado para las oportunidades.

CONTRIBUIR

¿Cómo puedo contribuir?

Hasta hace poco la gente pensaba que tenía que hacer aquello que le indicaban o asignaban. Hoy los trabajadores con conocimientos deben ser responsables y aprender a preguntarse ¿cuál debería ser mi contribución?, ¿dónde y cómo puedo establecer una diferencia que suponga una mejora en mi trabajo?

RELACIONES

Responsabilidad en las relaciones.

La responsabilidad en las relaciones implica el reconocimiento de la individualidad de los demás, lo que supone comprender a la gente con la que se trabaja, haciendo uso de sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores.

La segunda parte de la responsabilidad en las relaciones es hacerse responsable de la comunicación. Muchos de los conflictos que surgen en el trabajo se producen porque la gente no está suficientemente informada.

CONCLUSIÓN

Las organizaciones ya no se construyen a partir de la fuerza sino de la confianza, lo cual no significa que las personas necesariamente se agraden, sino que se comprendan. Uno debe la responsabilidad en la comunicación a todos aquellos de cuyo trabajo depende y a aquellos que dependen del trabajo de uno.

TIPS DE RESPONSABILIDAD

Sin duda, la tarea fundamental de la administración sigue siendo la misma: hacer que las personas sean capaces de un desempeño conjunto a través de objetivos comunes, valores comunes, la estructura correcta y la capacitación y el desarrollo que necesitan para realizar y responder al cambio.

Cultive una comprensión profunda de sí mismo, no solo cuáles son sus fortalezas y debilidades, sino también cómo aprende, cómo trabaja con los demás, cuáles son sus valores y dónde puede hacer la mayor contribución. Porque solo cuando opera desde las fortalezas puede lograr la verdadera excelencia.

El liderazgo no es una personalidad magnética, que bien puede ser una lengua simplista. No es hacer amigos e influir en las personas, eso es adulación. El liderazgo responsable es elevar la visión de una persona a vistas más altas, elevar el rendimiento de una persona a un estándar más alto, construir una personalidad más allá de sus limitaciones normales.

El emprendimiento se basa en una teoría de la economía y la sociedad. La teoría considera que el cambio es normal y, de hecho, tan saludable. Y considera que la tarea principal en la sociedad, y especialmente en la economía, es hacer algo diferente en lugar de hacer responsablemente mejor lo que ya se está haciendo.

Todos tenemos una gran cantidad de áreas en las que no tenemos talento ni habilidad y pocas posibilidades de llegar a ser mediocres. En esas áreas, los trabajadores del conocimiento no deben asumir el trabajo, los trabajos y las tareas. Se necesita mucha más energía para mejorar de la incompetencia a la mediocridad de lo que se necesita para mejorar de un desempeño de primer nivel a la excelencia.

Convertir una decisión en acción requiere responder varias preguntas distintas: ¿Quién tiene que saber de esta decisión? ¿Qué acción hay que tomar? ¿Quién lo tomará? ¿Y qué tiene que ser la acción para que las personas que tienen que hacerlo puedan hacerlo? El primero y el último de ellos se pasan irresponsablemente por alto con demasiada frecuencia, con resultados nefastos.

«Si quieres algo nuevo, tienes que dejar de hacer algo viejo». Peter F. Drucker

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